案例主体：内蒙古蒙牛乳业（集团）
　　败关键：市场动作节奏紊乱
　　市场结局：由于市场节奏的紊乱，把本来能在成长期可能获得的超额利润丧失殆尽。
　　蒙牛在高举高打的营销策略下，短短数月内完成市场教育，迅速催熟奶片市场，完成了从成长期到成熟期的过渡，但是由于市场节奏的紊乱，把本来能在成长期可能获得的超额利润丧失殆尽，面临的是产品大量积压的窘境。
　　营销事件回放：
　　面对中国奶业利润增长的强大压力，如何寻求新的利润增长点成为包括蒙牛在内的诸多奶业厂家的必然选择。
在看到竞争对手伊利奶片连连脱销，市场反映异常热烈的情况下，蒙牛也下定决心进军奶片市场。进入后，蒙牛几乎毫无创意地延续了在液态奶领域的市场策略，央视传播制高点广告开道，航天员专用、国家体育总局训练局运动员专用两大公关利器保驾护航……强势进入，使蒙牛一度扮演了奶片市场教育者的形象。
　　但这种液态奶的成功模式，并不一定能保证奶片的成功，尤其是2004年的奶粉危机，覆巢之下，焉有完卵？作为奶粉另一种产品形式的奶片在媒体的质疑声中，刚刚建立的产品概念迅速土崩瓦解。而当初高举高打的蒙牛似乎在一夜之间，就变得安静了许多，好像自己本来就是个局外人，对于这个市场的未来，激情不再。
败笔解析：
　　成也广告，败也广告
　　奶片，又名干吃奶粉，不用冲泡或稀释，直接干吃或口含，其营养、方便的产品形态自2003年秋引起市场关注，在当年秋季糖酒会初露锋芒，包括伊利、蒙牛在内的乳业巨头纷纷下注。和其他厂家的命名为奶片、鲜奶片不一样，蒙牛将自己的产品命名为“鲜奶干吃片”，突出强化了其产品以鲜牛奶为原料，同时在无形之中将牛奶的营养价值延续到奶片产品上。
　　在这种产品定位策略下，蒙牛奶片的《天上航天员，地上运动员》版本广告中向消费者表达的主题思想就是，奶片就是鲜奶。
　　但是，这种承诺广告的致命命门在于，承诺必须经得起质疑和衡量。因此，当奶片只由奶粉做成并非鲜奶的议论四起时，使这个本身就没有标准的奶片市场很快就遭到了质疑。承诺如果无法被证实，承诺者自己也只能深陷质疑。
　　与伊利的“世仇”延续
　　提起蒙牛就不能不说起伊利，双方在液态奶、冰激凌领域的恩怨情仇顺延到奶片市场，在明处、暗处的绊子不断。
　　在广告攻势上，两家的电视广告都以“营养”为突破口，力挺行业老大之形象，在伊利最早选用的一个虽洋气但不利于传播的“奥力星”后，新品牌“营养自由”取代了这个名字奇怪的老品牌。目的是突出产品的功能作用，以注重营养的高端人群为目标，欲赚取更高利润。蒙牛虽然比伊利慢半拍进入奶片市场，但在央视广告的投放却毫不含糊，狂轰滥炸，以一杯牛奶凝固成一片奶片的画面，让消费者相信其营养价值之高。
　　在口味上，两家更是穷追不舍，你出什么产品，我马上跟进并强行超越，使得一个小小的奶片产品在短短几个月中出了数十种口味，消费者通常是对一种口味还没完全熟悉，马上又有新口味奶片等着他们品尝了。
　　在价格策略上，二者更是“比学赶帮超”，2004年，由成都在全国刮起的奶业降价潮中，伊利的180克干奶片价格从原来的14.8元降到了12.8元，蒙牛的180克干奶片以及同样规格的鲜橙味、草莓味3个品种也从16元降到了13.8元。
有人士称，这是干奶片上市以来，降价幅度最大的一次。在这之后，多个品牌的干奶片价格纷开始下调，最终使这个本来就混乱的市场提前火拼，令业内危机提前爆发，最终两败俱伤。
　　多口味策略不当
　　多口味策略，这个策略似乎是符合4C理论，是为消费者着想、取悦消费者的必然选择。
　　实际上，多口味策略却带来了很多问题：第一，消费者在购买时不知所措，难以选择；第二，上市的口味越多，某个消费者想要购买的那种口味就越容易断货。对生产者来说，新口味首先吸引的不是竞争对手的顾客，而是你现有的顾客。蒙牛奶片的无蔗糖原味型、苹果味、草莓味、鲜橙口味、原味型多口味策略造成的产品内耗和消费者混淆，大拖其所依仗的“速度策略”的后腿。由于视觉与认知的混淆，消费者购买很容易转向其他概念较为完整的品牌。
多口味加“一窝蜂”式的抢市策略，使蒙牛总是处于教育者的地位，一些中小企业只等蒙牛出来了什么，自己就上什么，进入门槛过低也是造成市场瓦解的主要原因。
　　蒙牛在这个没有标准的“乱世”市场，在高举高打的营销策略冲击下，短短数月内完成市场教育，迅速催熟，完成了从成长期到成熟期的过渡，但是由于市场节奏的紊乱，把本来能在成长期可能获得的超额利润丧失殆尽。