“不少公司在并购以后发生失败,其原因往往不在于并购事件本身,而在于忽略了对并购以后的公司进行合理的整合。”庞亚辉说。
他介绍:整合是GE实施并购过程中最关键的一个步骤,GE公司全球兼并与收购业务发展总经理罗纳德•赫曼曾说过,没有成功的整合就难以实现成功的并购。假如整合做得不理想,将影响到被并购企业的运作,就需要推倒重做。但如果再做第二遍,往往对业务已经构成较大影响。
著名学者德鲁克也曾指出,企业并购不仅仅是一项财务活动,只有在资源整合上取得成功,才是成功的并购;否则,仅是在财务上的合并,将导致业务和财务的双重失败。
战略掌控能力尤需加强
中国企业的品牌并购目前还处于摸索阶段,真正成功的案例不是很多。而品牌并购成功与否,很重要的一点体现在并购方的驾驭、掌控能力。
“可以这样说,没有哪家子公司会故意破坏品牌,但实际情况通常是品牌产生问题正是从它们开始的。”崔凯说,现在崇尚的“输出品牌”、“轻资产战略”是一个“看上去很美”的战略决策。
“企业盘子的加大,管理的难度日益提升。通常企业都会在一定程度上忽视了基础管理,忽视了对子公司的管理。只是强调了向子公司要利润这一点,而并没有在品牌管理、危机处理、业务流程的控制方面对子公司采取任何的措施。”庞亚辉说。
庞亚辉将这种方式的并购称为“典型中国式的兼并方式”。这种方式通常没有把企业所谓的核心竞争力放在战略的地位上。
“生产、质量控制、原材料和供应链这些方面,其实已经超出通常品牌经理、甚至市场经理、总监能够控制的范围,然而一旦出现问题,对于消费者来讲,都是企业,或者品牌的问题。品牌数十年的工作可能由于产品质量问题,一落千丈,甚至毁于一旦,真是十分可惜。”崔凯说。
“外资品牌在进行并购时,通常会有行业性的选择,一些管控体系很严格的企业是其首选。”崔凯介绍,像制造业,“即使进入管控体系不高的快速消费品行业,也有相对完善的措施和严格的实施标准。中国企业在这方面的确有着不小的差距。”
实际上,因为快速扩张而失去对子公司掌控能力的现象波及到很多行业。一位曾经在国内某知名药厂进行市场推广的管理人员透露:前些年,由于公司业务增长迅速,在做大做强的思想指导下,公司开始大量收购地方企业,作为加工厂和子公司。而由于扩张速度太快,公司对收购的子公司和工厂只是输出公司品牌和技术,而没有能力进行强渗透的一致性管理,从而促使很多收购企业“挂羊头,卖狗肉”。他们在江苏某地收购工厂因将过期药翻新,被媒体曝光后,造成了对公司母品牌和其他子品牌的极大损害。
企业文化成融合关键
“这一方面和企业的经营观念有关,同时也与企业所能够使用的人密不可分。”崔凯说。一些调查显示,国内一些企业在进行品牌并购时,并没有从总部派出对所收购企业进行管理的工作人员。“通过‘会议、ERP等形式,进行信息管理’本来是件好事情。但对其过多地放权,最终由于总部对驻外子公司缺乏有效的管理和监督,一些会影响品牌的事情也在这个时段出现。”
“为什么没有总部的人下去加强子公司的管理?可能是与子公司有利益冲突,同时也有另一种可能:由于扩张太快,总部已经没有多少管理人才能够外派出去。”崔凯说。
“如何加强子公司特别是驻外子公司的管理,使子公司的管理水平、文化理念等等能够全面与总部接轨,也是一个值得重视的关键问题。”
品牌输出遭遇重重困难,更多的是从一个侧面反映出企业文化还做得远远不够。这在一定意义上形成了集团总部与地方企业的“集而不团”现象,著名组织理论专家陈春花教授对此评价说。
“企业文化在企业经营管理中的作用显然是不言而喻的。相当多的企业在兼并或者是合资合作的过程中,都把文化力是否能够融合作为一个非常重要甚至是具有一定的绝对性的选项来考察。”
比如说在企业文化方面做得非常成功的海尔集团,其在每次完成兼并后,首先要做的就是派出一个由集团副总裁或者是企业文化负责人带队的企业文化宣讲组进驻该企业,通过一个星期或者更多时间的封闭式宣讲,向被兼并企业集中灌输海尔的企业文化、远景目标等等,使被兼并企业的员工能够全面认识并接受海尔的文化和理念,使海尔的集团总部和各地子公司能够对海尔的文化形成统一的认识。
但是,在市场的诱惑下,“在市场份额就是一切”的指导思想下,急于品牌并购的不少企业过于追求速度而把企业文化这一门必修课给落下了,庞亚辉说。
据一项调查显示,并购失败的公司中有85%的CEO承认,管理风格和公司文化的差异是失败的主要原因。
思科公司历史上最大的失败并购是在1996年收购StrataCom公司之后的几个月内,大约有三分之一的原StrataCom公司的销售人员辞职,导致了公司销售的长期瘫痪。
“之后思科公司吸取教训,迅速改变了并购战略,始终将人员的整合放在并购战略的首位。在正式并购开始之前公司就专门组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节,尤其针对人员整合做大量准备工作。”1998年思科公司收购Cerent公司,在公司接管后的两个月内,每个Cerent公司的员工都有工作、有头衔、都知道奖励办法和保健待遇,并能直接与思科公司内部的网站链接。这次并购最终获得巨大的成功,Cerent公司的400名员工中只有4人离开了公司。
“能够迅速保证管理模式的统一,从而进行顺利的整合,是思科最终能够并购成功的关键原因。”崔凯表示。在对子公司的管理过程中,“文化理念的整合与牵引”非常重要。必须“通过企业文化理念的整合与管理,确保集团企业文化和核心价值观的内在统一性。”
“通过建立文化传递系统,将集团文化延伸到子公司并渗透到子公司的组织与员工基本行为规范中。”庞亚辉说。陈春花也表示,“形成统一的经营理念和企业文化,直接关系到企业集团的凝聚力……企业应切实转变组织成员的观念,优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化,以获得和保持企业良好的竞争力。”
“形式上的并购,只是第一步,企业要真正取得最终的胜利,管理的功课不能落下。”庞亚辉说。
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