三位企业领袖在国际化过程中的感悟，是2006年最珍贵的新年礼物。

　　在2005年年底的时候，中国三大商业领袖先后发出了他们对未来的重要思考。关心2006年乃至未来更长时期商业前景的人，应该认真倾听——在喧闹的世界，倾听也是一种艺术。

　　柳传志、张瑞敏、任正非，这三位中国企业界当之无愧的领袖，最近分别发出了一次重要的声音：任正非写了一篇文章，《我们要鼓励自主创新，就更要保护知识产权》（见本期《中国企业家》杂志）；柳传志做了一次演讲，“全球并购要想清楚”（在2005中国企业领袖年会上的主题演讲，见本期《中国企业家》杂志）；张瑞敏做了一次演讲，“海尔全球化品牌阶段要过三道坎”（在“海尔创业21年暨全球化品牌战略研讨会”上，见《中国企业家》网站www.cnemag.com）。这三篇文字，虽然都是从自己企业的角度讲的，但却不约而同围绕同一个大主题——中国企业的全球化展开。而且，每个人的观点，正好覆盖了中国企业全球化过程中的一个关键困境。

　　任正非讲的，是为什么中国应该从自己的需要而不是应付外国压力出发来制定知识产权保护体系。“不保护知识产权，真正受伤害的是中国有发展潜力的企业，而不是西方企业。……没有大量中国公司的原创发明，中国就永远进不了“高地俱乐部”，就将永远受制于人。”任正非说出了那些不甘永远在全球价值链低端赚点加工费的“技术派”企业的共同心声。中国的企业在过去20多年里，一直是“引进-模仿-同质竞争”模式的受益者，谁也不愿意从头投巨资花时间去“自主创新”，反正市场到处都是空白，只要速度够快，只要营销过硬，没有原创技术就模仿甚至偷窃别人的，照样也可以成为行业龙头。在这种“轻技术、重市场”的商业土壤上，投巨资做研发的企业家，注定是“孤独的少数派”。

　　在中国，究竟能不能靠走自主创新的“技术派”道路成长为世界级企业？华为用自己的实践在探索。连续多年每年按销售收入的10%－15%投入研发，很少有国内企业能下这个狠心有这股狠劲。但这条道路最大的软肋，正是国内淡薄的知识产权保护意识和法律环境：“投入这么大的巨资，研究开发的成果，守不住，许多公司就不会再有投入原创性发明的冲动，长此以往，将丧失企业的核心竞争力”。

　　张瑞敏表达的是一种新的全球视野。他宣布海尔从“国际化阶段”进军到“全球化阶段”。两者的区别，在于视野——“国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。……国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌”。站在中国看世界与站在世界看世界，究竟有什么区别？他借用禅宗三境界做比喻：未参禅时，“看山是山看水是水”；入门之后，“看山不是山看水不是水”；悟道之后，又“看山是山看水是水”。“我现在就是处在‘看山不是山看水不是水’的阶段，希望尽快能够‘看山又是山看水又是水’”。

　　如何把自己在本土市场上形成的独特竞争能力传递到国际市场上？这是弱势地区的企业在国际化初期共同面临的最大困惑。为什么在本土市场的售后服务优势，到了美国就不太起作用？既然我们的品牌在国外卖不出量卖不上价，那买一个没落的欧洲品牌贴在自己的产品上是不是就可以？残酷的现实告诉我们，事情远没这么容易。如果一项竞争优势仅仅在本土管用而无法传递到国际主流市场，那说明我们根本就不能靠这样的竞争优势“走出去”，必须站在全球视野重新审视我们20多年来在本土市场建立起来的企业竞争力——张瑞敏以先行者的洞察力，向所有想走或走在国际化道路上的中国企业，提出了曳嗹重大的思维问题。

　　柳传志讲了跨国并购必须“想清楚”，事前想、系统想、有组织地想。他的这次演讲，在中国企业领袖年会上赢得了满堂掌声。联想算是国际化的“后起者”，2005年才出手，但一出手就是大手笔，而且一出手就知有没有。半年下来，业绩良好，整合平稳，可以说是初战告捷。联想为什么能避开海外收购的滑铁卢？看来应该首先归功于柳传志以及联想高层团队在本土积累起来的丰富智慧。联想在收购前如履薄冰战战兢兢地想风险，在收购后以学习者的谦虚低调而不是新主人的盛气凌人进入IBM，局面平稳后果断换CEO贯彻自己的战略意图，这一整套打法，把中国传统文化中“以弱胜强”的精髓发挥得淋漓尽致。国际并购后的跨文化整合，普遍被认为是中国企业的弱势。但柳传志的演讲表明，只要应用得当，中国文化其实可能是最高明的整合文化。