企业和管理者应接受某种程度的无知，它能使我们更具创造性和高效率，是更高层次的管理。

　　商业管理成为显学，各种各样的管理理论与工具不断涌现。且不论这些管理理论与工具是否真的有效，它们的存在就给管理者造成了巨大的烦扰，他们疲于奔命学习这些只是可能有用的管理知识。

　　按照管理学者帕瑞克的说法：“事实上，那些雄心勃勃的管理者不但没有收获，还会心理受挫。因为他们发现，尽管自己不断吸收知识接受培训，结果并没有什么两样。”因此，管理者或许应该认识到有的时候对管理理论和工具保持一定的无知更有价值。实际上，对于很多知识与信息我们都应该抱这种态度。

　　认为无知同样具有价值的观点可能会与被大众普遍接受的观念发生抵触。的确，人们都开始认识到，他们所从事的事业无不依赖于知识。然而，我们也必须承认，无知可能具有超出许多人所想象的价值，知识和无知是一个硬币的两面，对无知的价值我们同样要给予足够的关注。

　　在许多情况下，无知能够使得我们的生活更加高效。作为消费者，我们通常依赖于别人的知识，别人用他们的知识创造复杂的产品，而我们仅仅使用它而不必关心这些产品是如何生产出来的。我们每天都在使用手机，但是只有很少人确实需要有设计、生产手机的知识。

　　不甘于这种无知、试图掌握所有的知识带来的只可能是混乱，这也是为什么我们都“享受”着这种无知的原因。
 　 在这个知识与信息呈现爆炸性扩张的时代，无知将越来越普遍，如何认识无知将决定我们的生存状态。企业和管理者应接受某种程度的无知，也需要认识无知的价值。正如以下“管理智库”所解释的，这实际上是更高层次的管理。

 知识的矫饰

　　有限的知识一直是困扰人们的一个难题，而人类也一直进行着扩展有限的知识的努力，譬如对于人类基因图谱的研究、研究更复杂的计算机、研究克隆技术等。原因很简单，如果我们知道得越多，我们就越能用物质资源更好地满足人类的各种需要。

　　但知识的不足，或者说无知是人类存在的一个基本组成部分。哈耶克在其1974年题为《知识的矫饰》的诺贝尔奖演讲中，一再提起“知识问题”，他认为，“许许多多经济学家妄称了解实际上不可知的事物，因此他们是冒着风险提供不恰当的建议”。

　　专门研究如何克服稀缺性的经济学的一个主要问题就应是人类的无知以及应付无知的办法。传统的古典经济学简单地靠“完备知识”假设试图回避知识问题。但是，“经济人”假设是非常苛刻的。

　　对制度经济学来说，一个基本共识就是“人类的知识是有局限的”。人们一直困扰于两种无知，一是人们对未来只有不确定的知识(未来的不确定性)；其二，是人们在了解资源、潜在交易伙伴以及他们的精确特征上具有“横向不确定性”。因此，假设“经济人”完全了解可用的手段和将要实现的目标，在实践中往往会导致错误的或代价高昂的决策。

　　在商务活动中，通常我们遵循的假设不应是完备知识，而是“理性的无知”。无人能具备所需的全部知识，在承认无知的前提下根据已有的知识作出判断是我们不得不面对的现实。在现实生活中，人们只能在不完全的信息或分析的基础上进行决策。

　　无知另一方面也使得我们大部分时候不得不依赖于与他人合作。实际上，没有一个人能够自己从头到尾生产出像铅笔这样简单的物品。

　　经济学家里德的《铅笔传奇》为我们描述了铅笔的故事：它有不计其数的祖宗，需要复杂的生产机械，而且处于浩瀚的知识之网中，千百万个与之相关的人都只拥有关于它的极少的一点点知识，最神奇的一点就是没有人指挥这一切，“看不见的手”在起着作用。我们的生存依赖于他人的专业化生产方法，依赖于那些知道如何组织大量贸易的人，也就是说我们依赖着专门知识的分工。

　　我们能够从“铅笔传奇”中得到其它的一些启示吗？人们都在谈论硅谷的时候看到了许多使其成为创新之都的因素。从“知识问题”的角度，我们可以认为硅谷的成功是源于其对“无知的价值”——通过合作获得知识——的认同。一支简单的铅笔就需要如此复杂的分工和合作，更何况高科技的芯片、软件呢？

　　通过合作获得知识、保持理性的无知是不错的选择。但为什么不去获取完全的知识呢？因为从一无所知到无所不知这一过程的成本太高了，极少有人或公司能够承担得起这一全过程的成本。通过与他人合作，设法利用他人的知识，在许多情况下往往是最佳选择。

　　事实上，知识搜寻成本与其它商品生产的成本有两个显著的不同，这也是为什么人们往往选择“理性的无知”——也就是人们在面对信息搜寻上的成本和不确定性时不获取某些知识的行为。

　　 “不拥有知识就无从判断知识的价值。但是，当我们打破无知的禁锢以接纳知识时，我们已来不及决定该为之付出多少了。”乔治•沙克尔的这句话为我们描述关于获取知识的一个困境，也就是说，个人在获取某条信息之前是需要它的。

　　我们在搜寻新知识时，我们永远也不可能知道我们会发现什么，也不可能知道将要得到的信息是否有用或是否如预期的那样有价值。

　　另一方面，知识搜寻成本必须被视为“沉淀成本”。知识生产成本一旦发生，就与信息的被应用程度没有任何关系了。因此，人们往往在搜寻知识到一定程度后，就在他们已能发现的信息的范围内进行决策。

　　在知识搜寻成本高昂而成果又不确定的情况下，人们只获取特定的部分信息并保留对其它信息的无知是合乎理性的。

　　从创造更多知识的角度看，信任和制度至关重要。制度在一定程度上使他们与别人的交往将按他们的预期进行。信任则使得个人能够专心利用其专业知识，而保留理性的无知，而这使得更多的知识能够被生产出来。

　进行“无知”管理

　　相信每个人都感受到了“信息爆炸”，互联网上大量的信息中我们能够阅读其中的多少？知识也随信息呈现爆炸性态势，在20世纪初只有诸如物理、生物、化学等几个学科，而现在每个学科都被分成几十个更专业的分支。知识的专门化也使得我们变得相对“无知”，这也是为什么企业需要“无知管理”。

　　强调无知是人类生存的基本构成部分、建立有效的制度和信任以及合作都是为了创造更多的知识，对企业来说也就是创造更多的新产品和服务。“无知”管理则是使得产品和服务能够被大众接受，这也正是企业创新的终极目的。
无知使得大众很难对风险作出正确的评估，我们往往很难评估使用手机给我们的身体带来的风险。

　　这种对于风险的恐惧常常使得人们不愿接受新产品、高科技产品。对于高科技企业来说，处理客户的“无知”非常重要，它们必须清晰而准确地向大众描述与其新产品相关的风险。

　　企业需要有效地处理创新带给大众的风险，否则将会发现顾客很难信任它们的新产品。只有当顾客消除疑虑、信任企业的产品、享受他们的“无知”时，创新才可能繁荣。强势品牌策略的一个优点就在于它使得顾客信任整个企业，从而信任所有来自它的新产品。

　　“无知”看起来似乎并不是件好事，但它肯定比我们相信的更具创造性和高效率。对于企业来说，认识到无知的价值可能具有深远的涵义。

　　我们通常会认为管理者的专业管理知识、管理技能非常重要，但实际上当我们看某个人是不是好的管理者时，我们常说的词是洞见、开明、处事公平等等，也就是说，管理技能退居次位。从表面上看这像是“无知的管理者”阶段的回归，真正的不同在于，这并不是真正的无知，而是那些“知识”隐藏到幕后。

　　通过合作获得知识、保持理性的无知是不错的选择。但为什么不去获取完全的知识呢？因为从一无所知到无所不知这一过程的成本太高了，极少有人或公司能够承担得起这一全过程的成本。

　　企业需要有效地处理创新带给大众的风险，否则将会发现顾客很难信任它们的新产品。只有当顾客消除疑虑、信任企业的产品、享受他们的“无知”时，创新才可能繁荣。

　管理智库(1)：

　　三个层次的管理者

　　管理学者、《管理者的自我管理》作者帕瑞克把管理者分为三个由低到高的层次：首先是“无知的管理者”，第二是“博学的管理者”，第三是不可以运用某个管理工具、应用某个管理理论的“自然而然的管理者”。现在，大部分管理者都停留在第二个层次。

　　〉〉无知的管理者
　　在管理未成为一种职业和流行的知识门类之前，大多数管理者仅凭常识与个人观点来管理企业，这时的管理者是所谓“无知的管理者”。现在，无知的管理者越来越少，并且大部分没有学过管理知识的人被提升到管理职位之后通常都会参加一些管理课程。

　　〉〉博学的管理者
　　帕瑞克说，随着企业功能与管理程序日益复杂，人们发现光有智力是远远不够的。现在，高效管理必须拥有专业知识技能。通过一系列职业管理培训，你成为“博学的管理者”。然而，管理并未停下复杂化的脚步。你肩负多重角色，承担各种责任，矛盾由此产生。面对如此情况，你常常感到不堪重负。在这个阶段，“博学的管理者”一方面感到成功导向日益增强，另一方面不断倚重对外部因素的依赖。此时，你承受着最大的压力。因为从某种程度上来说，你在管理企业的同时，也在被它管理。

　　〉〉自然而然的管理者
　　但是，只有能突破“博学的管理者”阶段，不再陷在管理理论和工具之中，而是直接地去考虑问题、应对问题，管理者才能摆脱压力。这个阶段的管理者也就是所谓的“自然而然的管理者”。

   管理智库(2)：

　　增加型学习vs.削减型学习

　　到了一定的阶段，管理者会发现自己所掌握的管理知识只有很小的一部分会被实际运用，而真正发挥作用的部分还要更小。因此，帕瑞克认为管理者的学习在到了一定程度之后，要从传统的“增加型学习”变为“削减型学习”。
帕瑞克说，传统的增加型学习，使你按一定顺序获得信息。一段时间后，这些信息转化为知识。而通过教育及时间，这些知识又进一步发展成为智慧。这一过程就如作画，画家不断地在画布上添加颜料，直至最后，一幅美妙画卷诞生。

　　到了特定的年龄与人生阶段，仍想持续发展，管理者就必须采取另一种学习方式—削减型学习。这种学习的过程就如同雕塑。一段时间后，你已经累积了相当的知识，形成了各种观点及态度。但事实上，它们中有一些已经过时，甚至阻碍你的前进。这时，就必须像雕塑时一样，将无用的垃圾去除，直至最后，一尊优美雕塑诞生。