观点一：董事长不要急着让出总经理的位置

　　一般来说，一个公司的董事长代表了公司董事会，也就是公司所有者的权益，而一个公司的总经理是由董事会委任，接受董事会监督，承担了经营公司和执行董事会决策的重任。董事会拥有所有权、监督权和决策权，而总经理拥有经营权和部分决策权。中小企业中的董事长和总经理两个不同的职位需不需要合二为一，关键在于：一、所有权和经营权能不能合并？二、决策权和执行权需不需要合并？三、是否有其他的监督方式？

　　所有权和经营权能否合并？

　　作为企业的所有者，开办的企业的目的是使所有者财富增值，达到最大化，而作为企业的总经理，经营企业的最终目的是使企业的资产增值，利润达到最大化以及得到应得的报酬。事实上企业的资产增值、利润最大化带来的效果就是所有者财富增值。两者的目的基本上涵盖了共同的两点：一是企业的财富增长，二是自身的财富增长；可以说是基本一致的。所以我认为：所有权和经营权能够合并，合并的最大困难在于：所有者拥有资产，但是否也拥有经营管理的能力？对于中小企业来说，这方面确实存在问题，不少企业的董事长尽管在商场摸爬滚打了很多年，拥有丰富的经验，但是经营管理的水平仍然有限。不过这个问题是可以解决的，关键在于学习，董事长一定要有不断学习和进步的精神，这也是办好企业的必要因素之一。如果董事长肯提高自己的经营管理能力，就能够成为企业总经理。
决策权和经营权需不需要合并？

　　决策与三个因素有关：一是决策所需要的信息，二是决策所需要解决的问题或需要达到的目的，三是决策的执行。在一般的决策程序中，信息是由总经理提供给董事会，这个过程中董事会可能会对信息的理解产生误解或扭曲；决策所要达到的目的由董事长传达给总经理，这时可能在传达的过程中总经理对所要达到的目的的理解并不完全或者扭曲；决策的执行过程中，董事长要对总经理履行监督的职责，这项工作也要花费比较大的精力。由此可以看出，在一般的决策程序中，从决策到执行都会产生很多不必要的问题，极大影响了决策和执行的效率和效果。考虑到在中国，中小企业中的董事长基本掌握了企业所有权，所以我认为，如果董事长与总经理的职位合二为一，也即决策权和经营权合并，会使上述的问题发生的概率降到最低，由此提高决策到执行的效率和效果。

　　是否有其他的监督方式？

　　董事长和总经理分设的目的之一是使总经理可以受到董事长的监管，即经营者受到所有者的监管。在大型企业中，总经理一般为外聘，为了保护企业所有者的利益，监管是极其必要的。如果董事长和总经理职位合并，谁来监管总经理？理论上说应该是由董事会监管。对于上市公司而言，这可能会造成问题，因为这些企业的总经理（与董事长职位合并之后）只掌握了所有权的一部分，所以必须受到监管，而企业的股东比较多、杂，而董事会（不包含董事长）可能对企业内部的实际经营活动或者市场的了解不够，因此可能会缺乏对总经理监管的力量。但是对于中小企业来说，这几乎不存在问题。纵观中国中小企业现状，80%的中小企业为家族企业，企业的董事长完全掌握了企业的所有权，另外的20%中小企业中的董事长也基本掌握了企业的所有权。所以董事长和总经理职位合并之后，从保护股东权益的角度而言，总经理几乎不存在由谁监管的问题，自己对自己负责。但从维护企业利益、少走弯路的角度而言，总经理则应该听取董事会的意见和接受董事会的监管。中小企业的股东比较少，企业内部的实际经营活动也比上市公司或者大型公司来得简单，因此董事会对企业的了解程度要高很多，监管的力度也大很多。

　　考虑到以上三点，对于中小企业而言，董事长和总经理的职位有合并的必要。
 

　　董事长与总裁到底应该是一种什么样的关系呢？如果想从管理理论框架中找答案，真的说不清楚。商场如战场，你到底是想当兵，当将军，当元帅，还是当军事顾问？在企业中，董事长也面临着这些角色的选择。当然，我们做企业的没有一个不想当元帅。问题是没有几个不想当将军，更别说做士兵的话了。

　　董事长的角色应该是什么？

　　我们来看现实企业中董事长的四种角色：

　　身先士卒型

　　在中国企业家中，有许多董事长可以说是全能，事无巨细没有不过问的。娃哈哈的宗庆后就是一个典型。据说，在每天早晨上班之前，宗庆后的办公室前都会排一个长队──等着签字报销。而与宗庆后打过交道的一位媒体朋友也曾经透露：宗庆后在公司里极有威严，他身边的人常常怕事情做得不到位。宗庆后是一个白手起家的创业型企业家，所以，对许多事情了如指掌，当然管理的手臂也就伸得长一点。这样做的好处非常明白，全公司上下齐心，有凝聚力。不过，从公司的长远发展来说，就面临一个问题，以后谁来坐这个位置了，谁还有这样的威信呢？没有这样的人与这样的威信，公司的管理将会怎么样？

　　将帅并重型

　　目前，中国企业家更多的是这种角色，既当将军又当元帅。但有许多人是没有办法，接班人没有选好。当然，也有的选了，却无法交接班。在中国董事长的角色是经济需要，也是政治的需要。温州正泰集团董事长南存辉就是一个典型。一方面要出席大大小小的论坛、会议，另一方面公司内部重要的事情也要一手抓。这样会很累。所以，有一些老板就不干了，只当董事局主席。江苏有一位民营企业老板就是这样，一心只想当企业教练。2004年的时候，他从江苏某地挖来一个政府高官当起了CEO，一年不到这个CEO被PK了。空降兵能不能当将军，这是元帅第一要考虑的问题。相比之下，浙江的一位老板就高明很多。本来说好了，今年让出总裁的位置，但是考虑到今年市场行情变化太大，怕新总裁受不了这个压力，他就缓了一年，把让总裁的事推迟了，放到2006年。董事长做不做总裁，不是拍脑袋的问题，而是企业发展的问题，市场应该有一票。

　　元帅型

　　中国元老级企业中，能够在元帅这个位置上把握好尺度的，至少有三个：柳传志算一个，任正非算一个，王石算一个。柳传志在中国管理中最大的贡献就是培养了一支团队，在媒体圈内被称为“五子登科”。杨元庆管联想集团、郭为负责神州数码、朱立南负责创投、赵令欢掌管并购、陈国栋掌管地产。这样一个组合让人羡慕，更为重要的是联想有了未来。元帅有没有当好，关键是看手下好将军有几个。在我的朋友圈子里，陆续有一些年轻的老板也开始让出总裁的位置了。河北中旺集团的老板王中旺，1972年出生，他在2005年初让出了总裁的位置。他有两方面的考虑：一是对自己角色的定位；二是确实手下的人做得比自己好。这是一种心态，也是一种眼界。在不久的将来，会有更多的企业老板放下总裁的担子，自己轻装上阵。

　　军事顾问型

　　有些老板连董事长的位置都不愿意坐了，静下心来，写写书，总结一下管理心得。这也未必是一件坏事。像杰克•韦尔奇，退休之后，他的书《杰克•韦尔奇自传》、《赢》都很火爆，对中国企业家的影响也非常大。中国的企业家，也应该出几本书，来梳理一下中国式管理的精髓到底在哪里。

　　董事长让出总裁，实际上是对企业所有权与经营关系的一种重新思考。广州有一家叫联邦家私的家具企业。有六个股东，农民出生的多。从既当股东，又是老板到成为股东，当经理人的副手，这一转变几乎用了10年时间，他们是1984年成立的公司。有时间给他们来思考这个问题。很幸运，他们过了这一关。而更多的中国企业还将在这一关面前做一些停留。