卓越的领导力并非与生俱来。领导力大师迈克尔•尤西姆曾说过，“根本没有天生的领导者这回事……真正的领导技能都是要在生活中获取的……你必须去学习这些技能。”学习的方式不外乎两种，一是“在干中学”，实践出真知 ；二是向榜样学习，师他人之长。尽管不能照搬照套，但一流领袖的领导之道，总能给人以无穷无尽的启发。

　 “忘记领导，关注工作”

　　Agora公司是一家新闻邮件和其他专业信息的跨国出版商。在被问及最有效的领导诀窍时，公司创始人兼总裁邦纳（William Bonner）答道：“我的诀窍或许可以称作动态性放任。我不会老想着去领导别人-也许因为我不太擅长这个吧。我总是把注意力放在工作上。”

　“我常对员工不理不睬。最后，他们都厌倦了被忽视的感觉，常会主动过来请求指导。我会告诉他们，我没法帮什么忙。这使他们不得不自己找出问题的所在，并且想办法解决它。”

　“例如，我们的一份刊物原先总是亏损。谁都不知道该怎么办。我意识到，出现这一问题的部分原因在于我管得太多了。人们总是等着我来拿主意，还要我告诉他们具体该怎么做。”

　“因此我告诉他们，‘如果你想让这个项目存在下去，最好自己想点办法出来。我不会再插手了。’负责这一项目的女编辑只能自己去想办法，结果六个月后，这份刊物便扭亏为盈了。” 邦纳为CEO提出的建议是：“忘记领导，关注工作。”

　　“一流领导是授权者与推动者”

　　“我的领导风格是很人性化的，”品牌咨询公司Ajwani集团的CEO阿贾尼（Niranjan Ajwani）说，“我会自然地使用领导技巧。如果哪件事显得很别扭，就不会得到我的支持。决策时，我也会使用这一原则，目的是让我自己及我的同事感到快乐。”

　　“领导人不应只协调自身的不同需求，还要帮助并促使周围的人协调相互间不同的需求。这样，他们就会享受工作、娱乐、感情、关系及精神上的升华。只有这样，才会有持久的快乐。”

　　“一流领导是一个授权者与推动者。现实工作中，我们组建了各种各样的团队。大家都有不同的观点，因此要给他们足够的空间、机会与环境来发挥创造力并获得提高。我们会根据工作态度来挑选组员，对他们进行培训以提高其技能。大家共同学习，像一个团队一样共同进步，为企业的发展做出贡献。这样的良性循环会使每个成员都得到工作上与个人情感上的双重满足。”

　　“领导者的首要目标就是领导”
　　“听上去好像很老套，领导者的首要目标就是-领导。”证券经纪公司Commonwealth Financial Network的CEO戴奇（Joseph Deitch）说，“这须要清晰有力地阐述愿景，并使这一愿景在所有人的心中、头脑中产生共鸣。制定正确的路线无疑很重要，但仅仅找一帮人，让他们替你工作是远远不够的。”“行为心理学的研究结果表明，最好的激励因素都具备一些共同特征，包括：积极性，可靠性，和即时性。一个消极的激励因素（如恐惧）或许能改进一些基本的行为，但决不可能激励员工长期保持积极向上与锐意进取的精神。”

　　“至于可靠性，获得奖励的可能性越大、越实际或越容易使人获得心理满足，人们就越把实现目标放在心上。同样，立刻兑现的奖励比空头支票更吸引人，因为空头支票不一定会兑现。”

　　“在我们生存的世界上，有很多事会令人分心。任何工作都需要良好的执行。传达的信息必须不断重复、强化，并以受众能理解的方式进行沟通。奖励必须对接受者有意义。工作中的任何进展都应被记录下来，并向员工传达。这样，所有人都知道这些工作是重要而实际的，他们正在做出重要的贡献。”
 

　　Crutchfield公司的CEO克拉奇菲尔德（Bill Crutchfield）认为，成功的领导人的基本任务是让员工凝聚起来。“经理人激发团队为企业战略、战术目标而奋斗的事例，大家已经看过很多了。”他说，“但是关于价值观的一致性及强大的企业文化的建立，人们却很少能看到或学到。我认为，最有力的领导技巧是发现、建立并管理好企业文化。领导者必须具备正确的价值观，并且能够使所有人都团结在这些价值观周围。”

　　那领导人应追寻哪些价值观呢？“以我的经验来看，真正成功的领导人具有的价值观主要是，坚持负责任地为顾客、员工、生意伙伴及股东的利益服务。”

　　领导人又该如何使员工接受他的价值观呢？“显然，第一步就是百分之百地坚持这些价值观。领导人必须是企业核心价值观的体现。第二步是将这些观念不断地传达出去。然后，你必须确保企业具有维持这些价值观的管理体系。”

　“我们在招募员工时，会对应聘者适应公司核心价值观的能力进行评估。对员工进行考核时，我们也将''遵守基本的信念''这一条列入考核项目。我们会根据员工遵守的程度实施奖惩。”

　“直觉、智慧与激情”
　　The Goodman Group的CEO古德曼（John Goodman）表示，他的最有力的领导奥秘在于"用直觉来发现机会，用智慧加以理解，用激情展开行动"。

　　他说：“直觉是来自内心的声音。它是发现机会的一种感觉，而并不需要直接的佐证。这是问题从出现到解决的飞跃，超出了平常的思维过程。” 

　“智慧是你与周围同事的特长与创造力，以及你们的共事之道。智慧来源于集体中的每一个人，它使我们能够有效地瞄准机会而行动。” 

　“激情是真正关注你所做的事，并全力以赴地去完成它。它是将机会转化为成功的关键。” 

　　 三十多年前，当我开始搞老年人生活与医疗保健这一行时，已经拥有了不少养护院。经过多年的苦心经营，我们在医疗保健方面搞得很出色，可以说是名声在外，也获得了非常丰厚的利润，合伙人无不欢欣鼓舞。而且，住在我们这儿的人也都很满意。面对这么好的局面，还有必要做些什么别的事呢？” 

　 “直觉上，我认为我们有义务为住户提供更多的帮助，而不仅仅是在身体健康方面提供服务。于是便有了想法：给年长者一个机会，让他们能够与各个年龄的人接触，成为更大的社群的一部分，为生活找到点意义。这是帮助他们保持情感与精神健康的关键所在。” 

　　“在这一行中奋斗多年，我们积累了很多的智慧。这使我们能够充分、有效、自信地对直觉做出反应。当然，我们完全可以维持过去的工作轨迹，不去选择任何创新之举。毕竟，企业是赢利的。然而，对于服务的激情却不允许我们只是维持现状。” 

　 “让人们有能力与权力去做事”

　　国际香料香精公司（IFF）的戈尔茨坦（Richard Goldstein）说，他最有力的领导秘诀是授权——“让人们有能力与权力去做事，然后让他们对结果负责。” 

　“如果你想要授权的对象拒绝接受任务，就说明你在这个职位上用错人了。你要做的很简单：把他撤掉。” 

　“有一点很重要：授权并不意味着接受者什么事都得靠自己。获得授权的人必须知道何时去寻求其他人的帮助。”

　“那么，什么样的情况下该向他人求援呢？很简单，如果你打算实施的决策的后果是可以补救的，或者如果犯了错误，其付出的成本（财务或其他方面）企业能够应付，那么我会让他去做。如果决策的后果无法补救，或者潜在错误的成本巨大，那么出于谨慎起见，应该先找其他人商量一下。”

　戈尔茨坦举了个例子：“成为IFF的董事会主席与CEO后不久，我们决定重组企业，然后购并Bush Boake Allen公司（BBA），这是一家营业额达5亿美元的香料业巨头。” 

　“我一个人无法处理重组与整合的所有工作。为了帮助新企业的运行，我聘请了一位业务开发的全球负责人和一位运营的全球负责人，并且任命前BBA公司的首脑来主管整合工作。” 

　“大家一致认为，这些工作须要有统一的领导，三位领导人在重大问题上都得和我商量。尽管如此，他们还是会做出与我意见相左的决策。不过作为领导者而言，就得允许这样的事情发生。” 

　 “我喜欢让员工们站在CEO的立场上，来回答我的问题。这会带来几个方面的好处。”Miami Corporation的劳（John Rau）说，“它传达了一种高层次的期望，希望人们通过战略性的思维，来考虑什么才是对公司最有利的。员工们通常不会让我感到失望。” 

　　“这种做法会使人的思维超越自身的工作范围，因此当你要求他们从公司的高度来考虑问题时，他们常常更加理解其他部门的同事。” 

　　“还没正式成为CEO之前，我就已经要求高级主管们撰文，谈一谈五年后哪些事情可能会导致企业的失败。这使他们不得不以CEO的视角来思考企业面临的威胁，并理解重大的变革是非常必要的。” 

　　“在设定目标时，我会要求经理对自己的绩效进行评价，打出尽可能高的分数，并列出与之相符的业绩。这会让员工们真正去关注什么是优秀的成绩。”

　 “耐心听取下属对你工作的反馈。让他们想象自己是CEO，问问如果坐在CEO的位置上，他们会怎么做。” 

　“战略性探询” 

　 “做领导需要哪些能力？人们已经学到也看到不少了。这些能力是多方面的，包括改变企业文化、聘任并培养人才、调整目标或建立新的企业模式。然而，对于成功的领导人而言，更需要完成的是如何做到那些必须做到的事。”Norelco Consumer Products的小巴里德（Robert Baird, Jr.）表示，“当我想获得理想的结果时，最常用的办法就是战略性探询。” 

　 “优秀的主管会很快表述清楚自己的想法，无论这关乎战略、文化还是人员。只有足够聪明与坚定的人，才能做到这一点。” 

　 “然而更困难的是，如何在特定的时间与环境条件下组建合适的团队。无论是战略性事务还是重要的人事事宜，战略性探询都有助于我调整或确认自己最初的想法。通过这一办法，我可以更好地确保决策的正确性，并保证这些决策会由合适的执行者不折不扣地完成。”

　战略性探询的流程包括：

•准备。明确表述想法并传达期望。
•创造有利于交流的氛围。温暖、友善、幽默及一点点的恭维有助于人们放松心情。观察你的对象，对他们的身体语言做出反应。
•提出引导性、随意性的问题。轻松地开始交流。然后，提出深入而有挑战性的设想。
•将对话深化。
•然后切入主题，询问“为什么”以及“为什么不”。
•以积极的态度结束会晤。

　“最终的结果应是对问题、挑战及机会的更深理解、有效的解决方案，和能为团队带来帮助的清晰的行动方案。”

　“鼓励员工超越自我”

　　突破传播公司（Optimedia）的CEO德雷克斯勒（Michael Drexler）的建议是——鼓励员工超越自我。“我们每年会设定一定的增长率为目标，根据这一目标设立标准。然后根据具体产品的预期业绩，在标准增长率的基础上增加一定的百分比，作为超越的目标。” 

　 “我们有常规的超额目标，这些目标足以提高我们的绩效水平，也完全能够做到。如果员工完成了，公司会给予丰厚的奖励。最重要的是，我们会对这些事迹进行宣传，让员工感觉到，自己得到了所有人的认可。”

　  做一个老板与做一个领导之间有着很大的不同。领导会鼓励员工做超越自己想象的事情；领导会激发团队精神与协作精神；领导会鼓励员工冒一定的风险，而当偶尔出现错误时不会给予严厉的惩罚。换言之，领导是一个鼓动家，他参与、指导并维持积极向上的环境。 

　“老板常会命令下属如何做某件事；他会发号施令，员工要做的就是服从，而不是思索与创新。如果他们不符合这样的模式，就会丢掉工作。而领导则会要求人们打破这些模式。” 

　 “找到自己的行事之道” 

　 “你能采取的最有效的做法就是实事求是。”The Reserve Funds的CEO本特（Bruce Bent II）说，“人们会尊敬你并且给予回应。真诚的态度会让你看清机会与障碍。它不会自动给你带来成功，但它会告诉你面前的路是怎样的。因此，如果你能很好地判断，该如何处理你所看到的事物，就有很大的可能获得成功。你要以自己的方式来做，要习惯于自己的风格。如果放弃了自己的行事之道，甚至是你自己的风格，就会失去一些影响力与威信。” 

　 “找到自己的行事之道，不要模仿他人的做法，分辨出哪些是适合自己的做法。领导员工去完成工作，每个领导人各有各的做法。我知道，有些领导人来到一个陌生的环境，三言两语就可以让所有的陌生人按照他的愿望去完成工作。我不会这样做。我会让员工理解并接受愿景，这样一来，他们基本上做到了自我激励。” 

　“把商业计划简化为一页纸”

　　雷诺兹公司（Reynolds & Reynolds）的CEO沃特豪斯 （Buzz Waterhouse）认为，在这个日趋复杂的世界，有效领导的关键是让事情变得简单。 

　 “我认为，优秀的领导能够化繁为简。”沃特豪斯说，“毕竟，领导者领导的是人，而不是机构或企业。领导他人重要的是取得理解、合作与支持。简化工作是最佳方法之一。”

　   沃特豪斯提出了领导者必须回答的三个问题：是否每个人都理解你指出的方向，以及你希望的前进方式？你的员工是否都能朝着这一方向而努力？为了实现目标，你该如何获得员工的支持？

　   沃特豪斯说，“我努力简化事情，突出事物的本质。”这一做法关键是简化商业计划，直到能用一页纸阐述清楚。

　“这样一来，每个人都能看到相同的画面，采取同样的方式。因此，你就能集中最大的力量来完成任何事。”
  “在我的工作经历中，曾经遇到过一些非常优秀的领导人。他们能把最复杂的全球化事务合理地进行简化。这种能力是非常难得的。我也曾经遇到过一些领导人，总是将简单的事情复杂化，这把手下人都搞糊涂了。同样，这会使下属的工作效率大为降低。”

　  沃特豪斯总结道：“爱因斯坦曾经说过，要尽可能地简化事情，把可有可无的部分全部去掉。这是一个取得成功的很好的公式。”

　　Syms服装公司的CEO赛姆斯（Marcy Syms）要求自己，在没有了解尽可能多的事实之前，不能轻易做出决策。“我尽量让自己在决策时保持不偏不倚，这样对企业有利，最终也会对客户有利。” 

　　“例如，我们原来只卖男式服装，经营女式与儿童服装并非我们所长，但我们后来进入了这些领域，因为这对客户是最有利的。我们发现，客户最希望从我们这儿得到的，是以折扣价出售的带着我们商标的服装，类别则不限。所以，店铺销售的所有产品价格都不会比批发价高出百分之十以上。” 

　　“我们的广告是这样写的-高素质的客户是我们的最佳客户。那些高素质的客户对折扣产品的质量要求非常得高，而在我们这里，他们便能够得到这样的产品。” 

　　“如果你查阅互联网，你会发现有关领导力的文章数量比其他任何企业管理方面的文章都多。优秀的领导素质包括：前后一致、坚忍不拔、信念坚定、精力充沛、激情澎湃，并言出必行。” 

　　“作为一个女性，我对陈腐观念尤其敏感。我知道，如果决策过于情绪化，人们就可能认为这项决策考虑不周全。因此，当我看到某件事不断升温，可能会使决策过于情绪化时，就会让自己的头脑先冷静下来。” 

　　 “要么干好，要么走人” 

　　 Zindart公司的CEO加德纳（Peter Gardiner）说：“做了几年的管理工作后，我开发出了一套适用于任何企业的评估工具。它主要关注三个问题：我们所做的业务是什么？我们需要的是什么样的企业？应该用什么样的制度来管理与评估我们的行为？” 

　　“得到这三个问题的答案后，就能发现企业的战略方向、支持这一方向的组织结构、需要的人才类型、责任的明确定义、合理的领导层次、应给经理何种经济激励，以及成功所必需的绩效。” 

　　“剩下的，就是要让经理层理解并支持POGO（Perform or Go）命令的意义，即‘要么干好，要么走人’。”

　　“POGO不只针对经理层，它对CEO同样有效。如果我不能达到预定的绩效目标，董事会就将要求我辞职-要么干好，要么走人。” 

　　“学校里，老师总在强调合作与团队精神，这是更人性化的方法。概念当然都对，但我很担心这种宽松的方式会不会造就业绩低下的经理。”