上期我们对中国企业成长为跨国公司的进程作了简要的历史回顾。为更清楚地认识中国企业跨国经营的特点，更有效地制定和实施跨国经营战略，我们有必要将中国企业的跨国经营与其他国家的企业进行比较。

　　中国的跨国公司都属于后发展型跨国公司，我们将侧重对同属后发展型跨国公司成长的日本与中国进行比较，具体说来就是把日本企业二战后的跨国发展与中国企业1980年代以来的跨国发展作一些比较。

　　国际化顺序：日本先走出去后引进来，中国则相反

　　这主要是政府政策导向上的差异，日本政府和经济界在二战后很长时期里抵制外国资本进入，而积极鼓励本土企业走出去; 到2000年前后才开始鼓励外国企业到日本直接投资。中国在改革开放后一直积极鼓励外国企业到中国直接投资，在2000年前后才开始鼓励本土企业走出去。导致这些政策导向差异的重要原因之一是，中日两国企业跨国化初期背景条件上的差异，例如，比较而言在国际市场经验方面中国企业远不如日本企业，国内市场大小及担心外资企业占有的程度不同等等。

　　海外进入方式基本相同

　　日本企业海外发展初期的进入方式选择上，与先发展型的美国跨国公司有明显差异，那就是偏重选用合资以及新建企业的方式。1970年底对日本60家跨国公司的562家海外企业的调查表明，独资仅占6%，合资则占94%。而据联合国跨国公司研究中心的数据显示: 1951年以前美国180家跨国公司海外企业中的独资比例为58.4%（UN-CTC,1978）。

　　中国跨国公司在海外发展初期的进入方式上与日本基本相同。截止1995年，中国跨国公司海外企业中的独资比例为21%，合资为79%。

　　在海外进入时选择新建还是并购企业方面，由于海外并购企业方式比新建方式在经营管理能力上要求高很多，作为后发展型的日本与中国跨国公司，在海外发展初期都采取了以新建企业为主的进入方式。中日两国的企业都是在以新建企业为主要方式持继了很多年后，海外并购方式才上升为重要方式，只是在持继时间长短上略有差异——日本大约35年，中国是25年。也许，中国企业是由于加入WTO的新竞争压力而加快了海外并购方式的采用。

　　海外发展初期的行业选择：劳动密集型

　　中国和日本的企业在海外发展初期的行业选择上也是基本相同的，即劳动密集的纺织服装和轻工行业，另外就是(获取)自然资源的诸行业。日本经济学家小岛清(K.Kojima)教授分析了这种海外发展模式与美国企业海外发展模式的差异：（1）日本对外直接投资以对自然资源开发获取、生产纺织品、零部件等标准化的劳动密集型行业的直接投资为中心。（2）日本对外直接投资以中小企业为主体，因而其规模也远比欧美国家小得多，转让技术也多为适用技术，符合当地的生产要素结构与水平，投资也多采用合资形式。（3）日本对外直接投资与贸易是互补的，可称为顺贸易导向型的对外直接投资。

　　中日企业海外发展的行业特点，与美国等先发展企业有明显不同。钱德勒曾总结1974年全世界雇员超过2万人的大公司分行业和分国家的分布状况。在401家大企业（绝大多数是跨国公司）中，大部分集中在资金密集度高、规模经济优势明显的食品、化工、石油、金属材料和机电设备行业，而劳动密集、最佳经济规模很低的服装、皮革、家具行业只占6.7％（27家）。

　　钱德勒后来在《规模与范围》（1990）一书中，专门论述了“先行者与挑战者”问题。他认为先行者是在第二次产业革命中建立新产业的那批现代工业企业（跨国公司大多产生于此），它们主要来自于资本密集型产业。这些先行者在制造、营销和管理三方面进行互相关联的投资，而建起了市场进入的强大壁垒。新的挑战者（后来者）几乎无法逾越这种壁垒，除非它是来自外国或其它行业的先行者。

　　以上研究可以归纳为两点: （1）先发展型的跨国公司绝大多数集中于资金密集型的行业; （2）这些先行者们建起了强大的进入壁垒，后来者在这些行业中成功的几率是很小的。因此，中国和日本跨国公司早期的这种行业选择，是遵循“避实击虚”战略的一种必然结果。

    国内市场的作用有所不同
　　在国内市场规模的大小及其对该国企业成长的作用程度上，中国大于日本、更大于韩国。这一因素的差异，导致了企业从纯本土公司成长为跨国公司的动力大小构成反比关系，即在其它条件相同时，一个国家的国内市场越大则该国企业跨国化的动力越小。具体说来就是企业跨国化的动力：中国小于日本、更小于韩国。（中国企业跨国化发展能有今日之成绩，很大程度上是由于另一个因素经济全球化而致）

　　从中国联想集团与日本索尼公司在成长道路上的异同，可以看出上述因素的重大影响。日本索尼公司1946年成立后，由于国内市场有限、增长缓慢，在1955年就开始进军美国市场开展跨国化。从此很多新产品开发出来后都是先投放美国等市场，后投放本国市场。直到1980年代才进入国内外市场平衡发展阶段，此时的索尼公司已成为该行业企业领先者。

　　中国联想集团1984年成立，由于行政限制，在1988年进军香港开拓国际市场。几年后由于在国际市场上取得一定成绩，而从本国政府拿到生产电脑的许可，从此联想把重点移回国内市场。随着在国内PC市场上步步高升并在1996年成为第一名，联想基本上放弃了国际市场。直到进入21世纪，PC行业平均利润降至很低，联想集团实施多元化战略又遭失败后，才重新把跨国化战略放到重要位置，终于在2004年底实行了并购IBM-PC业务的战略举措。

　　综合商社模式：日本成功，中国失败

　　日本企业在跨国化进程中，发展出一种符合本国国情的特殊的跨国公司——综合商社。它属于典型后发展型跨国公司，它在日本经济的国际化发展中起很重要的作用。韩国企业在20世纪70年代开始的跨国化进程中，学习日本也建立了一批综合商社，获得很大成绩。中国企业在跨国化的转折型起步阶段，形成了一批国有的专业外贸公司，也试图学习日本建立中国的综合商社，结果却失败了——这些专业外贸公司在常规型发展阶段（1996－2003年）逐渐失去对外经贸垄断权后江河日下、难以维持生计。与日本、韩国相比，在建设综合商社方面中国的失败应该是体制问题，想用国有企业的体制建立一种为中小企业服务只挣微薄利润的跨国公司，看来是南辕北辙。

　　中日企业对外学习差别甚大

　　在对跨国经营管理方式与模式的学习上，日本经理人固守着在国内形成的“日本经营方式”，无论欧美跨国公司形成了什么新的管理方式和方法，都不会积极地学习改动。与此不同，近20年来中国的经理人思想开放，非常积极学习外国先行者们的管理方式、方法和经验。

　　对此，毕博管理咨询公司董事长R. Mc Geary 指出: “当我来到中国，我发现中国人的商业思维和实践与美国非常一致。相对于日本人，中国人更有进取心，愿意很快地迎接改变。”科特勒营销集团总裁Milton Kotler认为: “中国企业在跨国并购时表现出敏锐的战略眼光，和1980年代日本进行跨国并购的一些古怪和随意的行为形成了鲜明对比。与中国不同的是，日本人对自己的制造和科技行业以及管理风格非常地自豪，这种心理使它们不能很好地与并购的企业进行合作。日本公司总是喜欢花钱在新市场上扩张和延伸它们的行业和企业。而中国公司的思想更加开放，更加注重行业的协作，他们收购的目的是为了改进企业的战略，他们会借鉴和引入当地的管理经验。”

　　也许历史开了一个玩笑：中日两国经理人在对待西方流行的管理理论和方法的态度上，比较两国人在近代史上对待西方洪流的态度上，正好相反。